Hervé Joly, Les Gillet de Lyon. Fortunes d’une grande dynastie industrielle (1838- 2015).

Genève, Droz, 2015, 510 p.

Les Gillet de Lyon appartiennent à ces grandes dynasties qui ont tardé à susciter une investigation approfondie des historiens. Pourtant cette famille, entrée en industrie en 1838, n’a quitté qu’en 1976 les métiers du textile et de la chimie dont elle a été un moment, en France, le pôle dominant. Faut-il penser que le silence des sources a découragé les chercheurs ? Il est vrai que des archives internes, propres à construire un récit cohérent et chiffré, il ne reste que des lambeaux. Mais l’auteur a su mobiliser d’autres archives, telles que les dossiers fiscaux, les actes notariés, les papiers des tribunaux de commerce, ceux de l’Enregistrement, les rapports des banques et les archives des entreprises partenaires. Au terme d’un parcours dans des archives où d’autres auraient perdu le souffle, Hervé Joly, spécialiste de l’histoire du patronat au XX^e siècle, présente une riche saga.

D’où viennent-ils ? François, le fondateur, est né en 1813 dans une famille de paysans du Beaujolais. Son père est illettré, mais il a quelques biens. Cela lui permet d’envisager pour son fils aîné une acculturation aux savoirs de la ville et un changement possible de condition. La chance de François Gillet aura été qu’en 1830, un cousin éloigné de sa mère, teinturier en soie dans le quartier Saint-Jean à Lyon, lui propose un contrat d’apprentissage de trois ans. Le voilà engagé, et après lui, quatre générations de Gillet, dans cette industrie des colorants pour textile et dans sa version de luxe, la soie en noir. A défaut de capitaux, la famille offre au moins l’esquisse d’un réseau qui peut soutenir François Gillet. Son mariage en 1840 avec la fille d’un cultivateur aisé lui promet davantage de moyens. Après avoir travaillé trois ans dans une grande maison lyonnaise de teinture, il crée en 1838 son propre atelier aux Brotteaux, en s’associant à un autre ouvrier.

Les formes de la transmission de la propriété industrielle, d’une génération à l’autre, ont été un élément structurant de la famille élargie des Gillet. Ces entités doivent, pour survivre, éviter la dispersion des moyens et du pouvoir de décision. Surtout, les besoins financiers de ces multiples ateliers sont lourds. Les responsables doivent pouvoir accéder à toutes les ressources du réseau. Hervé Joly décrit les choix individuels et collectifs en montrant comment les Gillet ont su construire un système solide, dans la durée. En fait, la sœur et le frère cadet du fondateur, restés cultivateurs, se tiennent à l’écart. François a le champ libre pour avantager progressivement son fils aîné, Joseph, au détriment du cadet. Cette mise à l’écart de la branche cadette et de la branche féminine traduit bien « petits arrangements avec l’égalité successorale ». Joseph peut rétablir désormais l’équilibre en transmettant à ses quatre héritiers, fille comprise, des parts égales de son affaire. Ce sera désormais la règle pour les descendants de Joseph. Une société en nom collectif, puis des sociétés anonymes qui naissent à chaque acquisition ou création d’un site de production, donnent la structure juridique indispensable. Si le mariage a été longtemps l’alliance de deux beaux-pères, pour François l’aîné, ce sera, pour presque vingt ans, l’alliance désastreuse avec ses deux beaux-frères, dans son atelier de teinture en noir. Cet échec n’a-t-il pas été compensé, et au-delà, par la politique des mariages de la dynastie ? On aurait aimé en savoir plus à ce sujet. En tout cas, aucune crise interne n’a secoué par la suite le monde des Gillet, à la différence des Schneider.

De quelle formation les chefs de file successifs de la famille ont-ils bénéficié ? Outre la fréquentation des usines de la famille, on sait que les Gillet ont, dès les années 1850, pratiqué le système de stages à l’étranger, avec un tropisme manifeste pour l’Allemagne. Les descendants iront dans toute l’Europe, aux Etats-Unis et au Japon, en Tunisie pour apprendre de nouveaux procédés ou rencontrer des clients. Ce nomadisme technique n’est pas propre aux Gillet, les Wendel par exemple l’ont beaucoup pratiqué. Une autre caractéristique tient au type des études suivies. Les dirigeants, membres de la famille ou employés supérieurs, sont pour la plupart issus d’institutions lyonnaises, particulièrement de l’École de chimie industrielle de Lyon, dont Joseph a été un des co-fondateurs en 1883. D’autres sont des anciens élèves de l’École de commerce de la ville. Quelques centraliens et polytechniciens ne changent pas la physionomie du groupe. Ce sont donc des ingénieurs-chimistes qui gouvernent l’ensemble.

Des industriels de ce rang ont une notoriété manifeste et une fortune personnelle de grande envergure. Hervé Joly a choisi de développer la comparaison avec d’autres dynasties puissantes, telles que les Wendel et les Schneider. Sans engagement politique connu, autre que des mandats ruraux, les Gillet on toujours évité d’apparaître sur la scène publique. À partir de la deuxième génération, celle de Joseph, la dynastie en formation a des comportements typiques de riches industriels. Non sans ostentation, les Gillet manifestent la fierté de leur réussite. Ils achètent ou font construire des villas, des chalets et des châteaux. Les trois fils de Joseph, qui ont fait de beaux mariages, sont à la fois des héritiers comblés et les initiateurs d’un nouveau patrimoine. Cette propension n’est pas contradictoire avec une pratique assumée de la générosité patronale. Parlant d’Edmond, l’aîné de Joseph, le préfet du Rhône indique en 1926 qu’il est « un grand industriel philanthrope ». Disons au moins qu’il s’est beaucoup impliqué dans la question du logement de ses ouvriers et qu’il a soutenu efficacement deux institutions clés : le Dispensaire général et les Hospices civils de Lyon.

François Gillet a su très tôt donner l’impulsion nécessaire pour l’emporter sur les autres « teinturiers » de la ville, installés depuis longtemps. Il a trouvé la recette d’un noir brillant très apprécié de la clientèle, bien au-delà du milieu lyonnais, puis il s’est lancé dans la teinture des couleurs. Il a gagné une médaille d’or à l’Exposition universelle de 1867 qui a récompensé à la fois sa réussite d’entrepreneur et son talent d’innovateur. Son fils aîné a pris le risque, en 1906 d’une alliance très inégale avec la Blanchisserie et teinturerie de Thaon (BTT) dans les Vosges, puissante entreprise aux 83 usines. Les Gillet ont accepté d’être minoritaires dans le capital pour pouvoir bénéficier des avantages de la position. Après une guerre qui a lui rapporté gros, la BTT, portée par une conjoncture d’après-guerre très favorable, s’est mise à acquérir massivement des usines de teinture. Des emprunts excessifs, une gestion mal avisée, combinée avec la crise de 1930 a permis aux Gillet de devenir dominants dans l’affaire, devenue Gillet-Thaon. La teinture est restée, jusqu’à la fin de la dynastie industrielle, l’activité durable de la maison. L’autre axe, qui fédère de multiples sociétés, relève des textiles artificiels. Ici, l’interlocuteur est la famille Carnot, propriétaire de La Française de la viscose, dont les activités industrielles mériteraient à coup sûr un éclairage supplémentaire. En 1911, les deux familles se rapprochent et crée une sorte de cartel ouvert, le Comptoir des Textiles Artificiels. Cet organisme a pour objectif premier d’assurer le négoce des produits qui lui sont confiés mais, à mesure que des entreprises le rallient, il intervient dans bien d’autres domaines, en apportant une compétence technique indéniable, jusque dans les années 1960. Le CTA apparaît ainsi comme une des meilleures opérations du groupe ; beaucoup de sociétés de viscose s’y rallient. Le comptoir est devenu dans les années 1920 un des principaux producteurs de textiles artificiels par les usines qu’il possède, dont le emblématiques fabriques d’Izieux (près de Saint-Chamont ) et de Givet (Ardennes), et par celles où il est présent au capital. En matière de chimie, les Gillet et leurs associés du CTA passent un accord avec la Société chimique des usines du Rhône (SCUR) pour créer une filiale, la Rhodiaseta qui produira de la soie artificielle (1922) et, à partir de 1950, du nylon. Ainsi était réalisée la jonction du textile et de la chimie. Les deux Maisons, qui étaient concurrentes sur ces deux terrains, étaient ainsi parvenues à s’entendre. La SCUR, six ans plus tard absorba les établissements Poulenc Frères. Elle acheva de créer un pôle industriel majeur, qui sera le dernier refuge des Gillet. Après des moments fastueux, années 1920 et années 1950, le groupe est contraint de réduire la voilure : le textile entre en crise et la chimie a besoin de capitaux considérables que la famille élargie ne peut réunir sans risque pour son indépendance. En 1961 et 1969, l’essentiel des participations, textiles en 1961, chimiques en 1969, sont cédées à Rhône-Poulenc, pour un prix correct, grâce à la bonne tenue de la Bourse. Le reste, amas hétéroclite de titres financiers, est racheté par Jérôme Seydoux en 1979. Le dernier des Gillet industriels est PDG de Rhône-Poulenc entre 1973 et 1976, pour solder les comptes en somme. Il n’y a pas de relève ; les descendants cherchent des emplois et des revenus ailleurs.

On le voit, la dynastie des Gillet échappe aux définitions simplistes. Objet mal identifié, en constante recomposition, elle produit un système d’entreprise très souple et longtemps efficace. En retour, la famille élargie ne se construit véritablement, écrit Hervé Joly, que par « la gestion des affaires communes ». Une telle continuité, avec un passage sans crise du relais, auraient pu susciter une vision collective, dans la durée. Il y a eu tout au plus des stratégies, des pratiques qui assuraient dans le court terme l’efficacité du groupe. Le plus frappant, sans doute est la capacité qu’ont eue les dirigeants de réagir vite, dans la plupart des moments. Qu’il s’agisse d’acquérir une entreprise en perdition mais qu’une meilleure gestion remettrait en selle, qu’il faille sortir vite d’une position aventurée ou au contraire s’installer dans un choix industriel raisonné, les présidents successifs ont su ce qu’il fallait faire, sauf dans les vingt dernières années où le groupe s’est fait rentier plutôt qu’entrepreneur. La capacité de résistance, voire de résilience des Gillet se lit dans deux situations typiques de conflit : quand ils veulent entrer dans un conseil d’administration et que la majorité s’y refuse ou quand des grèves sévères mettent en cause leur autorité, comme ce fut le cas en 1936-1937. Chaque fois que la crise a menacé la survie du groupe, les Gillet n’ont pas hésité à restructurer profondément les usines malades, ainsi dans les années 1930 et les années 1970-1980. Il est vrai que l’accumulation d’ateliers de faible taille à côté de grandes usines créait des complications supplémentaires dans des époques de mauvaise conjoncture. Les Gillet représentent un type de capitalisme familial original. Pour bien le saisir Il valait la peine, comme l’a fait l’auteur, de s’aventurer dans l’écheveau des participations et des activités qui ont structuré ce réseau.

Denis Woronoff

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